隨著大數(shù)據(jù)和信息技術(shù)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的深度應(yīng)用，財(cái)務(wù)管理工作被重新定位，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員面臨著隨時(shí)被取代的窘境，這要求財(cái)務(wù)人員的思維方式和工作習(xí)慣也要隨之改變。

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員使用的數(shù)據(jù)范圍往往局限在本公司的財(cái)務(wù)信息，而在大數(shù)據(jù)時(shí)代，要求財(cái)務(wù)人員能夠?qū)墓?yīng)商到客戶，從宏觀經(jīng)濟(jì)到競爭對(duì)手的所有信息進(jìn)行全方位整合分析，為企業(yè)的未來發(fā)展提供更加準(zhǔn)確可靠的預(yù)測，進(jìn)而幫助企業(yè)制定更為科學(xué)的經(jīng)營決策。

這就要求財(cái)務(wù)人學(xué)會(huì)“經(jīng)營分析”。

一份有價(jià)值的經(jīng)營分析報(bào)告，不僅能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理以及經(jīng)營管理中存在的問題，而且還能提醒企業(yè)如何改進(jìn)現(xiàn)狀，謀求發(fā)展。

財(cái)務(wù)分析是發(fā)現(xiàn)問題，而經(jīng)營分析是就財(cái)務(wù)分析的問題，進(jìn)行的專項(xiàng)分析。

財(cái)務(wù)分析是有固定的格式和內(nèi)容的。從上世紀(jì)60年代開始到現(xiàn)在，不論行業(yè)，財(cái)務(wù)報(bào)表的指標(biāo)比率都是有一樣的標(biāo)準(zhǔn)公式。

而經(jīng)營分析沒有，因?yàn)榻?jīng)營分析是針對(duì)財(cái)務(wù)分析發(fā)生的問題偏差，重大偏差做的專項(xiàng)分析。

舉個(gè)例子：

某企業(yè)的運(yùn)費(fèi)超預(yù)算。假設(shè)運(yùn)費(fèi)比收入，預(yù)算7個(gè)點(diǎn)，但實(shí)際情況是9個(gè)點(diǎn)，超過了預(yù)算偏差。再看利潤表，發(fā)現(xiàn)銷售沒問題，毛利潤沒問題，銷售費(fèi)用也沒有問題，就只有運(yùn)費(fèi)超預(yù)算。

那這個(gè)時(shí)候做經(jīng)營分析，就不再需要挨個(gè)進(jìn)行分析了，只需要針對(duì)運(yùn)費(fèi)這一個(gè)問題點(diǎn)，去做專項(xiàng)分析。

如何構(gòu)建企業(yè)的經(jīng)營分析體系?

第一步：基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程，建立一套能夠衡量業(yè)務(wù)運(yùn)營效率的指標(biāo)體系和穩(wěn)定的分析結(jié)構(gòu);

第二步：圍繞經(jīng)營分析指標(biāo)，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)表報(bào)告體系，建立指標(biāo)-報(bào)表/報(bào)告-數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系;

第三步：將報(bào)表和會(huì)議相結(jié)合，明確不同的會(huì)議需要提供的報(bào)表數(shù)據(jù)和分析一體，通過會(huì)議有效發(fā)揮數(shù)據(jù)分析對(duì)管理改進(jìn)的應(yīng)用效力，積累企業(yè)管理知識(shí)和智慧;

第四步：利用信息化工具，提供實(shí)時(shí)的報(bào)表體系和多維度的分析方式，提高數(shù)據(jù)的加工效率，豐富報(bào)表的展現(xiàn)方式;

第五步：建立經(jīng)營分析長效落實(shí)機(jī)制，制定經(jīng)營分析階段的計(jì)劃目標(biāo)、明確管理機(jī)制，逐漸形成用數(shù)字管理的企業(yè)文化。

值得一提的是：財(cái)務(wù)分析是CFO工程，而經(jīng)營分析是CEO工程。

經(jīng)營分析要解決問題，而解決問題的主角是業(yè)務(wù)部門。那么財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)在做經(jīng)營分析的時(shí)候，很難叫得動(dòng)業(yè)務(wù)部門。這個(gè)時(shí)候經(jīng)營分析要繼續(xù)做下去，財(cái)務(wù)人員要展示自己的專業(yè)能力，讓企業(yè)的CEO對(duì)經(jīng)營分析重視起來。