從管理決策角度，不需要掌握太多的財會知識(實話講，我覺得很多財務知識根本無法應用到管理中)，如果撿重點，關注兩個方面就可以：經(jīng)營活動現(xiàn)金流量和數(shù)據(jù)對比。

先說第一個，為什么不是收入、利潤，而是現(xiàn)金流，而且是經(jīng)營活動現(xiàn)金流?因為收入利潤是按權責發(fā)生制核算出來的(聽這個名詞是不是已經(jīng)暈了)，很容易調(diào)節(jié)，財務人員或業(yè)務人員可以在合規(guī)的情況下調(diào)節(jié)利潤(簡稱盈余管理)，審計都找不出什么毛病。

比如收入，通常的手法是過票，A把產(chǎn)品賣給C，每年銷售2000萬，賬期一年，很穩(wěn)定，后來B跳出來了說公司今年有銷售任務，怕完不成，請A先把產(chǎn)品賣給它，它再平價賣給C，這樣A和C平時該怎么樣還是怎么樣，但B增加了2000萬銷售額。

這時你可能會有疑問，平進平出是不是太明顯了，領導又不是傻子。實務中當然沒有那么簡單。B的業(yè)務員會和A說，你把貨先賣給我，我給現(xiàn)金，條件是降價2%。A一算賬，賣給B現(xiàn)在就能拿到錢，只須多付40萬塊的利息，賣給C呢，一年后才能拿到錢，一年期銀行貸款也要8%了，還不一定到貸到手，一下最少省了120萬，這么好的事上那找，當然干了。

B呢，一邊從銀行貸款，付了160萬的利息，換來了是40萬的利潤和2000萬的銷售，劃算嘛?對股東當然不劃算，對銷售員就太劃算了，因為他完成任務了。

這個例子很極端，現(xiàn)實中手法會更復雜更有隱蔽性。比如業(yè)務員為了完成任務會把原本半年的賬期延長到一年，價格不變?？蛻糇兿嗟墨@得了半年期的無息貸款，公司卻背上了沉重的資金壓力。

光收入做假當然不夠，還要搭配上利潤才完美。有的子公司領導為了完成年度任務會指使財務配合客戶提前或延遲開票，按會計制度發(fā)貨并不等于收入的實現(xiàn)，但實務中很難準確分辨，所以發(fā)出商品的確認就成了調(diào)節(jié)收入利潤的一大利器。

還資產(chǎn)損失的確認，比如機器設備的減值、壞賬損失的發(fā)生等等，時間點也是可以操縱的。

總之權責發(fā)生制下的收入利潤很不可靠，不要說管理層了，就是老會計想把里面的彎彎繞搞清楚也不容易。

但收入利潤可以做假，現(xiàn)金流做不了假?，F(xiàn)金是真金白銀的東西，它的流入流出意味著風險，客戶和供應商可以在發(fā)票上配合你一下，但大額現(xiàn)金就不大可能。所以不懂財務不要緊，把現(xiàn)金流量表拿出來看看，收入利潤增長30%，經(jīng)營性現(xiàn)金流量還下降了，如果沒有合理解釋，這個數(shù)據(jù)大概率是做假了。收入利潤增長，現(xiàn)金流也同比增長，那就可以相信。

創(chuàng)業(yè)者要關注現(xiàn)金流，現(xiàn)金流對初創(chuàng)公司就是生命線。成熟的企業(yè)一樣要關注現(xiàn)金流，現(xiàn)金流的增減代表了管理水平的高低。

再說說數(shù)據(jù)對比，孤立的數(shù)據(jù)是沒有意義的，只有對比才能發(fā)現(xiàn)問題。

比如我們分析一家公司的營收狀況，最少要拿到三到五年的數(shù)據(jù)做對比。前面說過發(fā)出商品提前開票確認的問題，單獨看一年的數(shù)據(jù)你很難發(fā)現(xiàn)有什么問題，把時間線拉長，你還能連續(xù)幾年提前開票嗎?發(fā)出商品總量也不夠呀。

通過數(shù)據(jù)對比，我們能找到差異，通過分析差異就能找到問題的根源。但數(shù)據(jù)差異不是簡單的加減法，首先要保證數(shù)據(jù)的真實性、可比性，整理出有用的數(shù)據(jù)再做分析找原因。我舉一個關于采購分析的案例說明一下。

最近想分析一下集團內(nèi)部單位對某項加工服務的采購情況，涉及到八家采購公司，加工的產(chǎn)品都是一樣的，但供應商有內(nèi)部單位也有外部單位(內(nèi)部有三家，外部有十幾家)，現(xiàn)在我們想知道內(nèi)部單位在采購中占比多少，占比是否合理。

第一步是數(shù)據(jù)采集。采購金額按什么標準，是合同金額還是實際發(fā)生額，表面上看當然實際發(fā)生額，但這么多家數(shù)據(jù)很難統(tǒng)計，工作量太大。我的建議是應收發(fā)生額為準，應收賬款大多就是開票金額，可能與實際發(fā)生額不完全對得上，但只要口徑一致，做分析夠用了，最大的優(yōu)點是發(fā)生額都在賬上，可以快速取得。

第二步是標準統(tǒng)一。有的加工是來料加工，有的加工是含料加工，前者只有加工費，后者還材料成本，口徑不統(tǒng)一金額會差距很大，要把材料成本剔除，保證數(shù)據(jù)橫向縱向都有可比性。

第三步就是出結(jié)果了，做個EXECL表格，把公式設好，結(jié)果出來就可以分析了，內(nèi)外采購總占比是什么情況，是否合理。理論上講，內(nèi)部采購占比不宜過低，低了就要找原因，尤其是內(nèi)部供應商開工率不足的情況下。我們要知道為什么有的采購公司不把定單交給自己人做，是他們服務不好、質(zhì)量不好還是價格過高?又或者這里面有其他貓膩。

做為財務，分析這步工作量就算基本完成了，管理者應該按財務分析的結(jié)論做出相應對策(解決方案要視企業(yè)情況而定，小企業(yè)可以直接一點，大企業(yè)，尤其是國企就要上一些手段和技術，有時間我再補充說)。

我一直都認為管理者不用學習太多財務知識(有的財務指標會計自己都不怎么用)，我們要做的就是平時多關心現(xiàn)金流，工作中發(fā)現(xiàn)問題，讓會計收集數(shù)據(jù)從財務角度分析問題，然后從管理角度去解決問題。